Directions générales : entre fatigue, incertitudes et engagement • Louis Ronssin, collaborateur et candidat • Deux collaborateurs parlementaires de Raphaël Arnault interpellés
Entourages n°211, la lettre des métiers politiques
🤒 Dans cette édition, nous abordons longuement le quotidien des directions générales dans les collectivités : entre épuisement, engagement, contraintes budgétaires et bonne gouvernance, une étude du cabinet TOBI dresse un état des lieux complet et instructif.
💼 Et à l’approche des élections municipales, Sandra Huet le Holloco (ancienne DGS, consultante chez Quadra Consultants) rappelle que chaque renouvellement d’exécutif ouvre une phase où se redéfinissent les équilibres politiques, les modes de gouvernance et les priorités stratégiques. Pour un directeur général des services (DGS), cette période est déterminante. Ses conseils pour construire une relation fondée sur la confiance mutuelle.
🎤Il est collaborateur parlementaire de deux députés, maire-adjoint, et candidat aux élections municipales : nous avons interviewé Louis Ronssin. Il nous explique comment il parvient à concilier ses activités parlementaires avec sa campagne électorale.
⚖️ Mort de Quentin Deranque : deux collaborateurs parlementaires du député Raphaël Arnault figurent parmi les interpellés, l’un d’eux a été placé en détention provisoire. “Robin C.” était présenté sous pseudonyme sur le site de l’Assemblée. La présidente de l’Assemblée a réagi, annonce des sanctions et un examen des pratiques. Notre rappel des faits et du statut des collaborateurs de l’Assemblée nationale.
Et aussi : Municipales 2026 : entrée en vigueur des règles de temps de parole • La HATVP diffuse la liste des établissements publics relevant de son contrôle • L’AGAP réveille le Sénat sur les violences sexistes et sexuelles (VSS) • WhatsApp : un nouvel outil de communication publique
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“Spleen des DG” : entre épuisement et nécessité d’une gouvernance claire
Connaissez-vous le quotidien de votre DGS ? L’équipe du cabinet TOBI a interrogé longuement 20 directeurs/trices généraux de services (DGS) et directeurs généraux adjoints (DGA).
La synthèse de ces entretiens qualitatifs est éloquente : les répondants évoquent une fatigue profonde, liée à des temps de travail intenses. Plusieurs sources évoquent des journées “qui commencent à 7h et finissent après 21h… s’il n’y a pas de réunion prévue”. Un rythme “speed” qui devient permanent, un mode de fonctionnement courant qui voit s’enchainer réunions, sollicitations multiples, arbitrages, au détriment du travail de fond et de l’anticipation. Ce qui aboutit à un épuisement professionnel pour 45% des agents.
Malgré cela, les DG affirment encore leur attachement au service public, comme une énergie fondamentale “qui permet de tenir face à l’intensité du métier”.
Autre thématique forte : les marges de manœuvre budgétaires qui se resserrent. L’écart croissant entre les exigences du métier et les moyens de l’exercer conduit à un malaise important.
Un aspect concerne fortement les directeurs de cabinet et les élus : de nombreux DG expriment leur difficulté à “faire face à la “volatilité politique”, et souhaitent “éviter que chaque alternance ne défasse systématiquement les politiques engagées et permet aux habitants de bénéficier d’une action publique visible dans la durée”. Un discours qui peut faire réagir l’équipe politique, parfois frustrée de ne pas voir se réaliser assez rapidement les projets portés. Or, le DG rappellent que l’urgence structure largement les demandes adressées à l’administration. “Lorsque tout est urgent, rien ne peut plus vraiment être travaillé.” Certains estiment que “les élus devraient disposer d’une socialisation politique suffisante, pour formuler des orientations politiques claires. Mais il existe un effondrement des cultures politiques structurantes, des élus sans formation aux institutions, ce qui nécessite des ajustements.”
Enfin, la bonne gouvernance de la commune demande de la stabilité. Et quand l’équilibre élu-cabinet-DG n’est pas à l’équilibre, “le DG se trouve exposé, contraint de renégocier en permanence son périmètre et sa place.” Des DGS indiquent aussi la difficulté à échanger sereinement avec l’équipe politique sans donner l’impression d’être en opposition : “Il faut avoir le courage de contredire…” Car ils se trouvent parfois confrontés à des périmètres “couverts par 15 élus différents, chacun avec un portefeuille étroit, ce qui crée de l’incohérence : on gère des contradictions, des réunions sans fins, sans arbitrage, ce qui détruit la crédibilité de la DG”. Et en même temps, on leur demande un rôle d’experts tout en assurant la gestion comptable de la pénurie financière : décider sans avoir les ressources.
Ce ne sont là que quelques-uns des points soulevés par cette enquête. Mais elle se révèle être une lecture passionnante pour ceux qui travaillent, échangent, construisent un projet communal. En aidant à se rencontrer les sphères politiques et administratives, elle permettra, peut-être, d’établir des passerelles de meilleure compréhension entre DG, cabinets et élus.
Fabrice Pozzoli-Montenay
Se procurer l’enquête complète, via ce formulaire de contact :
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Précision : Entourages a été partenaire de l’agence TOBI pour la présentation de cette enquête.
Renouvellement politique et direction générale : poser un socle de confiance dès l’arrivée
À l’approche des municipales de 2026, la solidité du lien entre engagement politique local et continuité administrative est une synchronisation, un alignement sensible. Chaque renouvellement d’exécutif ouvre une phase où se redéfinissent les équilibres politiques, les modes de gouvernance et les priorités stratégiques. Pour un directeur général des services (DGS), cette période est déterminante : tout est au commencement et les premiers jours / mois conditionnent souvent la relation avec l’exécutif pour la suite du mandat. Certains maires réélus peuvent, eux aussi, redéfinir les règles du jeu. Les conseils de Sandra Huet le Holloco, ancienne DGS, consultante chez Quadra Consultants.
S’inscrire dans un temps politique en recomposition
Le renouvellement électoral s’accompagne souvent d’équipes en construction : nouveaux élus, délégations redistribuées, repères à inventer. Dans ce contexte mouvant, le DGS est attendu comme un point d’ancrage : garant du cadre administratif et facilitateur du projet politique.
La première étape consiste à écouter et à ne pas vouloir expliciter aux nouveaux élus comment l’administration fonctionne... : ce doit être une conjugaison. L’élu comprend qu’il y ait un cadre mais il a besoin de s’approprier la maison dont il va être responsable et qui devra produire les résultats qu’il escompte ! Chacun va donc devoir s’adapter à l’autre. Comprendre les priorités de l’exécutif, son degré d’appropriation des enjeux administratifs et ses attentes vis-à-vis de la direction générale permet d’ajuster avec pragmatisme son positionnement. Cette phase d’observation active installe un dialogue indispensable dès l’origine de la collaboration.
Le rôle du DGS ne se limite pas à l’interface avec les élus. Il est le trait d’union entre la stratégie politique et les directions opérationnelles. Sa responsabilité consiste à vérifier que la stratégie politique se traduit concrètement dans l’action des services, à garantir la cohérence des mises en œuvre et à sécuriser les équipes. Il est aussi là pour se poser en force de proposition. Il agit ainsi comme un point d’équilibre permanent entre stratégie politique et réalité administrative.
Construire une relation fondée sur la confiance mutuelle
Les maires disposent d’une large marge de manœuvre pour fixer le cadre de collaboration. D’expérience, plus le DGS s’arcboute, plus la relation se tend. Plus le DGS ne propose pas de méthode, moins la relation se construit. Au-delà de l’organisation formelle des responsabilités, la collaboration repose avant tout sur une relation de confiance mutuelle. Elle s’apprivoise par des échanges progressifs avec l’ensemble de l’exécutif et son cabinet. Ces temps permettent de comprendre les modes de fonctionnement, les attentes individuelles et les priorités politiques. Ils servent aussi à clarifier la place de la direction générale dans la décision publique. Coconstruire ces repères dès les premières semaines évite de nombreux malentendus. Instaurer une comitologie est donc précieux.
Accompagner les élus dans la compréhension du cadre territorial
Le renouvellement des équipes politiques s’accompagne souvent d’un besoin de montée en compétences. Les mécanismes juridiques, financiers et organisationnels du fonctionnement territorial restent complexes, même pour des élus expérimentés. Le DGS joue ici un rôle essentiel de pédagogie. Expliquer les contraintes réglementaires, présenter les marges de manœuvre, alerter sur les risques, proposer les alternatives envisageables permet aux élus de décider en connaissance de cause. Cette pédagogie renforce la qualité du dialogue entre administration et exécutif et sécurise l’action publique. Dans le même sens, fournir des données, des analyses aux élus les éclaire. La traduction du projet politique en projet administratif est d’ailleurs un exercice constructif s’il favorise, avec méthode, un dialogue avec l’ensemble des parties prenantes.
Sandra Huet le Holloco, ancienne DGS, consultante chez Quadra Consultants
Voir aussi les articles :
- “Le recrutement commence avant la recherche d’un candidat”
- “Recrutement dans les collectivités : entre pause électorale et crise structurelle”
Carnets de campagne
Louis Ronssin, entre Palais Bourbon et Villers sur Mer
Louis Ronssin est multiple. Collaborateur parlementaire de deux députés (Joël Bruneau et Christophe Naegelen, tous deux dans le groupe Liot), il est aussi maire-adjoint de Villers-sur-mer et aujourd’hui, candidat à l’élection municipale de cette petite commune du Calvados (2400 habitants). Comment parvient-il à concilier son activité de collaborateur et de candidat durant cette période électorale ? Il nous détaille son organisation, les contraintes, les solutions liées à son travail et sa campagne.
- Vous êtes assistant parlementaire en activité de Joël Bruneau et Christophe Naegelen. Travailler pour deux parlementaires est déjà une charge de travail importante. Comment concilier votre activité de collaborateur parlementaire à Paris avec votre candidature à Villers-sur-Mer ?
Louis Ronssin : Ma situation est un peu particulière : je suis en temps partagé avec deux députés, au forfait jour, à 39h par semaine, Une campagne un peu sérieuse demande au moins trois jours par semaine à plein temps. Vous devez faire du porte à porte, voir les gens, faire du terrain. La seule solution est donc de réduire contractuellement la durée du temps de travail à l’Assemblée pour pouvoir dégager du temps hors contrat de travail pour faire campagne. Et en fin de campagne, il est absolument nécessaire de se dégager du temps de travail, par des congés sans solde ou des vacances, soit être en temps partagé ponctuel. Les députés sont principalement présents à l’Assemblé du lundi au mercredi soir ou jeudi 11 heures, et Christophe Naegelen est président du groupe Liot. Je suis donc présent à Paris quand mes députés y sont, et je reviens en province assurer le complément de travail. On a beaucoup de travail et de longues journées. Et je fais aussi un master à la Sorbonne, dans le cadre de la formation professionnelle !
Il faut accepter de travailler durant les trajets en train, s’organiser, accepter de travailler avec des heures à rallonge. Ce n’est pas infaisable, c’est une organisation, et surtout l’envie.
- Vous avez donc discuté avec vos députés employeurs sur l’organisation de votre activité ?
Je veux que le travail soit fait, et que ça n’impacte pas leur travail dans l’hémicycle. Les bonnes relations que l’on a avec son député jouent beaucoup pour qu’il soit capable d’accepter que l’on prenne des vacances pour faire campagne.
./.. (il vous reste 50% de la newsletter à lire, oui cette édition est particulièrement longue)
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