Passer de directeur de campagne à directeur de cabinet • Les signaux inquiétants de la désinformation
Entourages n°215, la lettre des métiers politiques
🚶🏻➡️🚶🏻♀️Passer de directeur de campagne à directeur de cabinet : vous avez accompagné votre candidat(e) jusqu’à la victoire, félicitations ! Et maintenant ? Le contexte et les enjeux sont désormais différents. Être directeur de cabinet impose de s’inscrire dans la durée. Bénédicte Baradel vous fournit quatre conseils pour réussir cette transformation.
🧨Désinformation et ingérences : “pas de tsunami, mais des signaux inquiétants” : Nous avons abordé la semaine dernière l’utilisation des outils numériques dans la campagnes des municipales 2026. Dans cette deuxième partie, nous nous penchons sur les actions de désinformation, d’influence ou d’ingérence qui ont été identifiées. Avec les contributions de Benoit Thieulin (La Warroom), Pierre Etienne Pommier (Arago), Philippe Moreau-Chevrolet (Réarmer la démocratie) et Fabrice Bazard (Ouest France).
Et aussi : Guide du maire 2026 • Le “Guide à l’usage des candidats et de leur mandataire” mis à jour • Webinaires : installation du conseil municipal • “Faire participer avec l’IA : quels enjeux éthiques ?”
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Passer de directeur de campagne à directeur de cabinet : qu’est-ce que cela change ?
Vous avez accompagné votre candidat(e) jusqu’à la victoire, félicitations ! Après la campagne, vous allez (re)prendre des fonctions de directeur(rice) de cabinet pour accompagner votre élu(e) dans une nouvelle phase, celle de l’exercice du pouvoir. Il est possible que, porté par l’enthousiasme de la victoire et l’adrénaline de la lutte, vous conserviez le même ryth
me et la même approche que pendant la campagne.
Attention, en oubliant que le contexte et les enjeux sont désormais tout autre, à ne pas commettre quelques erreurs majeures. Les conseils de Bénédicte Baradel.
Il faut garder en tête quatre points clés :
1) Le contexte est radicalement différent :
Une campagne électorale est un combat, fondé sur la conviction, voire le rapport de forces, en mode commando, avec une équipe de militants. C’est le temps des promesses.
La gestion du mandat est celui de la réalisation, avec :
- La confrontation au réel ;
- Une équipe d’élus dont il faut canaliser l’énergie pour que leur action soit collective, efficace par un juste positionnement, une bonne compréhension des enjeux et de leurs leviers réels d’action. Une équipe dont il faut conserver la motivation et la cohésion sur la durée du mandat ;
- Un équilibre à trouver pour une bonne coopération avec l’administration, les partenaires, institutionnels et autres, qui ne sont pas des militants mais des experts de leur domaine.
Cela implique à mon sens deux évolutions fondamentales :
Un objectif devenu différent : il ne s’agit plus de mobiliser des « fidèles » pour porter la bonne parole. Il s’agit de faire travailler ensemble des personnes très différentes, au service d’un projet qu’elles n’ont pas choisi et qu’elles ne comprennent pas toujours.
Un changement de comportement et de style de communication : une attitude combative peut heurter, voire braquer vos nouveaux interlocuteurs, et bloquer la machine administrative dont le cabinet est pourtant dépendant. D’où la nécessité de passer du combat à la coopération ; de l’approche militante « affective » au langage rationnel de l’expert.
2) Le rapport au temps n’est plus le même :
Une campagne électorale est une « Blitzkrieg ». Même si le combat est plus ou moins long selon les circonstances locales, il se déroule sur une période ramassée.
Être directeur de cabinet impose au contraire de s’inscrire dans la durée, pour bien gérer les différents rythmes d’un mandat. L’enjeu est de traiter aussi bien les problèmes du quotidien, que de permettre la réalisation des projets structurants s’étalant sur plusieurs mandats. D’imaginer, structurer, décliner une stratégie de communication accompagnant une vision dans la durée, avec la concrétisation des promesses de campagne, jamais aussi rapide qu’espéré.
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