🙋🏻‍♂️ Le Parlement des Jeunes, tremplin vers les métiers politiques : 200 jeunes se préparent à la prise de parole et de décision, à la synthèse, à la concertation et au débat. Des compétences qui peuvent les mener vers des métiers politiques.

Et aussi : Cartographie électorale : un outil pour “profiler” les électeurs par bureaux de vote • Colloque 2026 de Dirigeantes & Territoires • Nouvelle équipe à la Guilde des Plumes

☑️Les recrutements
☑️Les nominations

Face à la montée des risques, l’urgence d’une culture de crise dans les collectivités

Dans un contexte de multiplication des menaces (numériques, climatiques, économiques ou sociales) les collectivités territoriales se trouvent en première ligne. Mais elles ne disposent pas toujours des outils ou de la culture nécessaires pour y faire face. C’est le constat partagé par les intervenants de la table ronde “Territoires sous pression : anticiper et maîtriser les nouveaux risques”, qui s’est tenue lors du Salon des Affaires Publiques et de l’influence. Ils ont dressé un panorama des risques auxquels doivent répondre les élus locaux et leurs équipes. Par ailleurs, ils évoquent les tensions entre exigences de transparence et la nécessité d’une action publique qui ne soit pas paralysée par la bureaucratie.

Les intervenants :

• Thomas Bonnel, directeur de Forward Global, agence spécialisée en intelligence économique et cybersécurité

• David Bonneau, ancien directeur général des services (DGS) de la Région Île-de-France (2017–2025)

• Nathalie Goulet, sénatrice de l’Orne, membre de la commission des finances du Sénat

• Fabien Lecomte, directeur grands groupes et institutions chez Allianz, et maire adjoint de Maisons-Laffitte (Yvelines)

• Table ronde animée par Fabrice Pozzoli-Montenay (Entourages)

Le risque cyber, première des menaces

“En 2024, année olympique, il ne s’est pas passé une journée sans qu’on ait un attaque cyber d’un des systèmes de la collectivité. Nous avions anticipé, mais il faut regarder cela avec humilité : tout le monde peut se faire hacker” témoigne David Bonneau, ex directeur général de services de la région Île de France. Et il est loin d’être seul : l’«Observatoire des risques dans les territoires », de l’agence Forward Global, spécialisée en intelligence économique et cybersécurité, a interrogé des équipes dirigeantes (DGS, DSI, élus, cabinet…) de collectivités de plus de 30.000 habitants. Et, même si l’étude en encore en cours, les tendances exprimées sont fortes et révélatrices. « Les réponses révèlent une perception croissante des risques par les dirigeants de collectivités, avec le risque cyber en tête, suivi des risques de mobilisation et de non-conformité. Près des trois quarts des répondants ont subi des tentatives d’intrusion informatique au cours des trois dernières années. Et 89% d’entre eux estiment être « partiellement ou « peu préparé » face à cette menace » a présenté Thomas Bonnel, directeur de Forward Global.

Cet Observatoire a vocation à s’inscrire dans la durée pour mesurer l’évolution de la perception des risques, indique-t-il.
Nathalie Goulet, sénatrice de l’Orne, a rappelé les multiples affaires d’intrusions et vols de données de ces derniers mois (CAF, ministère de l’Intérieur, ARS, Agence nationale des titres sécurisés…) et évoque une « France Passoire ». Pour les intervenants, la réponse passe par une véritable culture du risque et par une montée en compétence rapide des collectivités. Fabien Lecomte a signalé qu’il existe désormais des « offres d’assurance cyber, qui couvrent la perte financière liée à des actes frauduleux. »

Le défi climatique et assurantiel

Le débat a ensuite porté sur les risques climatiques. David Bonneau a souligné la hausse spectaculaire des primes d’assurance, notamment pour les lycées, au point que certaines collectivités peinent à couvrir leur patrimoine. Si une grande collectivité peut parfois envisager d’assumer une partie du risque, ce n’est pas le cas d’une petite commune.

Nathalie Goulet a rappelé le travail de la commission des finances du Sénat sur le lien avec les compagnies d’assurance « qui finissent par ne plus vouloir assurer les collectivités, ou dont les primes augmentent de façon exponentielle ». Elle a aussi insisté sur un point : des collectivités connaissent mal leur propre patrimoine. Sans état des lieux précis, il est difficile d’évaluer correctement les risques et de négocier avec les assureurs.

Fraude, carambouille et criminalité organisée

Un autre axe majeur du débat concernait la fraude économique. David Bonneau a dépeint un tableau inquiétant : « le risque de fraude est majeur pour une collectivité. Notre culture du risque n’est pas encore à un bon niveau de maturité ».

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Les points abordés dans cet échange :

• Réindustrialisation, EPCI et loi ZAN

• Comment mobiliser le foncier pour répondre aux attentes des entreprises

• Répondre aux différences de temporalités entre le secteur privé et les territoires

• Élections intercommunales : les évolutions du scrutin, et la difficulté à définir les alignements politiques des intercommunalités

💡 Accompagner les agents pour un usage éclairé de l’IA : si de nombreuses collectivités ont décidé d’engager des projets d’expérimentation, le manque de compétences en interne demeure le premier frein au développement des projets d’Intelligence Artificielle. Jean-Baptiste Manenti vous fournit outils, retours d’expériences et conseils pour bien accompagner les premiers pas des agents et les aider à passer de la théorie à la pratique.

Et aussi : un autre “Grand Paris ? • Cantines et plastique • Urgence agricole

☑️Les recrutements
☑️Les nominations

Accompagner la réindustrialisation : la gestion du foncier évolue

Sébastien Miossec, président délégué d’Intercommunalités de France, revient sur les obstacles rencontrés par les intercommunalités pour proposer un foncier adapté aux besoins des entreprises. Et présente les outils permettant d’accompagner la réindustrialisation, et bénéficiant au territoire.

Entourages : Votre “baromètre du foncier économique” indique que dans plus de 60% des intercommunalités « le nombre de projets d’implantations et d’extensions économiques est stable ou en croissance ». Mais on sent une fracture entre le discours de réindustrialisation du pays et les difficultés rencontrées au niveau local. Beaucoup de pistes que vous évoquez ne visent-elles pas à corriger les contraintes de la loi ZAN (Zéro Artificialisation Nette) de 2021 ?

Sébastien Miossec : L’immense majorité de nos adhérents est engagée dans une dynamique de sobriété foncière, et pas que pour le foncier économique. Plus de la moitié des intercos ont la compétence du PLUI (Plans Locaux d’Urbanisme intercommunaux), et nos intercommunalités sont massivement engagées dans les échéances de la mise en œuvre de la loi ZAN. Les territoires sont conscients que la souveraineté foncière répond à des enjeux environnementaux, de préservation des espaces naturels agricoles et forestiers. Cela vient aussi nourrir un autre élément fort des stratégies territoriales : renforcer les centralités, rapprocher les habitants des services et des activités économiques.

Nous sommes face à des implantations économiques d’unités de taille relativement importantes, voire très importantes. Pour l’artisanat, le commerce, il est plus simple de travailler sur la densification, sur la réalisation de foncier existant, car ce sont des unités plus petites. Pour l’industrie, il est plus difficile de trouver 20, 30 hectares sur une friche, et le recyclage foncier est plus compliqué.
Nos adhérents nous alertent : face au besoin de réindustrialisation, l’enjeu industriel doit être traité de façon spécifique dans les enjeux de ZAN. Il faut parvenir à mettre en cohérence stratégie de sobriété foncière, et volonté de réindustrialisation. Bouger la loi peut être une façon de faire, mais ces implantations industrielles sont souvent une somme de cas particuliers. Il faut imaginer des mécanismes plus souples, de co-construction entre l’État et les territoires, pour faciliter les implantations de ces industries à l’échelle régionale.
La demande en foncier industriel inscrit aussi en creux une baisse significative de la demande pour le commerce et les bureaux. Et, signe des temps, la logistique est très présente :les pratiques commerciales demandent de plus en plus de foncier dédié à la logistique. Or, la logistique demande beaucoup de foncier pour de faibles taux d’emploi à l’hectare. Ce qui demande de l’attention de la part des territoires.

- Vous évoquez des pistes pour “inscrire le foncier économique comme une composante structurante des projets de territoires”, comment un EPCI peut-il faire évoluer sa gestion du foncier ?

Historiquement, les intercos achetaient du foncier nu, l’aménageaient, pour le vendre à des entreprises. Aujourd’hui, on achète du foncier nu, on l’aménage, et on regarde s’il n’y a pas d’autres modalités de mise à disposition du foncier : des baux à construction, des baux emphytéotiques, ou via des sociétés mixtes type SPL ou SEM qui restent propriétaires du foncier en partenariat avec les entreprises. Ce qui permet de ne plus avoir une vente et un délaissement du foncier public au profit des entreprises.
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• Lancement d’un “Observatoire des risques dans les territoires”

• Baromètre du foncier économique : une dynamique positive, mais un espace saturé

• La HATVP veut évoluer vers un contrôle de l’intégrité publique

• L’État s’engage dans Territoires d’IA

• Webinaire “Faire la ville : un projet collectif”

☑️Les recrutements : 13 offres en cours et vérifiées
☑️Les nominations en collectivités et au gouvernement

Génération cabinet : à 20 ans passés, ils sont déjà au cœur du pouvoir local

Après les élections municipales, une nouvelle génération de collaborateurs politiques apparaît dans les collectivités locales. Ils investissent les cabinets avec des trajectoires singulières, mêlant audace personnelle, ancrage territorial et apprentissage accéléré des rouages institutionnels. Qu’ils soient issus du monde associatif, de formations spécialisées ou de parcours militants, tous partagent une même volonté : agir concrètement au service de leur territoire.

Nous avons interrogé trois « jeunes » collaborateurs à Châtellerault, Fleurance et Millau, aux profils qui incarnent un renouvellement discret mais réel des entourages politiques. Pierre Laffont, Farid Moussouni et Pierre Boileau-Roussel témoignent d’une évolution des cabinets locaux, ouverts à des profils diversifiés. Proximité, polyvalence et engagement personnel deviennent des atouts déterminants. Entre apprentissage sur le tas, responsabilités précoces et attachement au territoire, ils s’inscrivent à la fois dans la continuité de ce métier si singulier de collaborateur d‘élu, tout en esquissant les contours d’une nouvelle manière de faire de la politique au plus près du terrain.

Farid Moussouni, le jeune collaborateur qui bouscule les codes à Châtellerault

A 21 ans, Farid Moussouni est collaborateur de cabinet à l’agglomération du Grand Châtellerault.

Il n’avait jamais imaginé d’exercer cette fonction à 21 ans. “Ce n’était pas du tout prévu! Cyril Sibert est venu me chercher après avoir remporté l’agglomération, suite à l’audace que j’avais eu de me présenter aux municipales à 20 ans et par l’impact que j’avais eu dans la ville.” Farid Moussouni accompagne désormais le président de l’agglomération du Grand Châtellerault, Cyril Cibert, comme collaborateur de cabinet. Et il en est encore surpris.

Car le jeune homme est devenu en quelques mois une personnalité incontournable de Châtellerault. Il s’est présenté à l’élection municipale de 2026, avant de rejoindre la liste portée par la majorité municipale. Son engagement a commencé très tôt, dans le secteur associatif : “j’ai été trésorier du centre social de mon quartier à 15 ans, à la sortie du confinement, puis j’en ai été président. Avoir 20 ans, et gérer un budget de plus de deux millions d’euros annuels, c’était une première”. En 2023-2024, il passe un an à travailler sa candidature, à parler aux gens. “Je n’aimais pas la politique, j’avais des a priori, comme tous les jeunes” se souvient-il. “Et à 20 ans je me suis dit : on y va, on tente !” Il déclare sa candidature le 4 avril 2025.

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❓ IA en collectivités : pourquoi sensibiliser les élus change tout.
En tant que décideur public, un élu doit comprendre la portée des décisions qu’il peut être amené à prendre vis-à-vis de ces outils comme objets de politiques publiques. Un simple apprentissage de la manipulation ne suffit pas.
Jean-Baptiste Manenti vous propose une approche structurée pour sensibiliser vos élus à la question, avec des ressources et des interlocuteurs de qualité.

Et aussi :
- Transcripts s’ouvre aux agents publics
- L’IA peut-elle influencer un choix de vote ?

Parlement :
-Collaborateurs parlementaires : des obligations déontologiques à venir ?
-Sénat : mieux prendre en compte la santé mentale des collaborateurs

🗣️ComPol : ”La communication de crise” • “Pigfuckers”, chats et “démocratie Potemkine” • “Le jour où Glucksmann s’est fait v(i)oler son récit”

☑️Les recrutements
☑️Les nominations

IA en collectivités : pourquoi sensibiliser les élus change tout

“L’IA, on en entend beaucoup parler, mais jamais dans les détails.” Citoyens comme les autres, les élus se posent naturellement des questions sur la nature de l’intelligence artificielle. Pour qui veut la mettre au service de sa collectivité et de ses habitants, impossible de faire l’impasse sur une phase de sensibilisation et de formation de ses élus. Impossible, d’autant plus lorsqu’on sait que les premiers freins au déploiement local de projets d’IA sont liés au manque de compétences et de confiance en interne. Un élu non averti des enjeux numériques peut difficilement prendre la mesure de leur impact et des décisions éclairées à leur sujet. Comprendre ces enjeux, c’est être capable de les traiter comme un objet politique, un objet de débat, de choix, de décisions.

Commencer par sensibiliser

La première étape relève de l’approche, de la sensibilisation ; il ne s’agit pas de proposer immédiatement des cours de prompt engineering ou des expérimentations techniques mais de donner à voir et à comprendre l’ensemble des impacts potentiels de l’intelligence artificielle sur le quotidien d’un élu : en tant qu’utilisateur, mais également en tant que décideur.

Le débat libre, en compagnie d’un expert, permet dans un premier temps d’aborder les enjeux numériques par le prisme des élus, et ainsi de s’assurer de capter leur attention, avant de proposer des formations plus opérationnelles. Ces échanges peuvent porter sur les transformations sociétales qu’elle implique, son influence sur le lien humain, ses impacts environnementaux... autant de sujets que des formats ouverts comme ceux proposés par la démarche Café IA permettent d’aborder avant de rentrer dans le vif : mettre l’IA au service de sa collectivité.

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😡 Un sénateur agresse un collaborateur durant une conférence de presse. L’AGAP proteste et demande une réaction de la Présidence du Sénat.

🗳️ Le parti Horizons se dote d’une équipe et d’un calendrier de campagne

et aussi : Simulation de cyber-crise • Les nouveautes 2026 des finances locales • Discours de l’élu local • Séminaire DirCab

☑️Les recrutements : 13 offres vérifiées et en cours cette semaine.
☑️Les nominations en collectivités, et au gouvernement

Relation public-privé, quel équilibre au quotidien ?

Partenaires, oui, mais avec des rôles clairs. Dans un contexte budgétaire contraint, les collectivités territoriales cherchent à conjuguer attractivité et exigence d’intérêt général. La relation avec les partenaires privés s’impose comme un levier stratégique en complémentarité, dans un cadre juridique qui doit être clair. Entre règles de la commande publique, impératifs de transparence et logiques de coopération locale, Lina Jali, directrice de cabinet de Frédéric Bouche, maire de Villeparisis, et présidente de l’association DirCab, éclaire les équilibres à trouver, les pratiques à éviter et le rôle clé du directeur de cabinet dans la structuration de ces partenariats.

-Comment structurer une relation équilibrée entre collectivités et partenaires privés ? Ces derniers peuvent-ils contribuer à la feuille de route publique, et où placer les lignes rouges ?

Lina Jali : Le terme “équilibré” n’est pas toujours adapté. Pour les collectivités, il existe des règles, en particulier celles liées à la commande publique, et sur la libre concurrence. Cela structure déjà les relations et aide à éviter les dérives. Si on parle d’achat et de prestation, dans la commande publique, il y a un donneur d’ordre et une prestation qui doit être effectuée par un prestataire, avec un cahier des charges qui encadre. Avoir une cellule juridique fiable permet de sécuriser autant la collectivité que les actes des prestataires, privés comme associatifs. Les mécénats privés, de plus en plus fréquents pour financer des projets et des actions, sont un travail en commun. C’est tout à fait structuré et encadré en France, et cela permet de faire vivre la culture, le sport, les solidarités, et beaucoup de politiques publiques locales. La transparence permet que chacun soit à sa place.

Il faut déconstruire les mythes sur la relation public-privé : ce ne sont pas deux mondes qui s’opposent, mais deux mondes qui doivent être capables d’être complémentaires. Un centre-ville qui se déserte de ces commerces n’est pas positif ; et des services publics qui ferment dans un centre-ville ont un effet négatif pour les commerces. C’est une relation qui a été longue à construire dans beaucoup de collectivités, mais qui est de plus en plus forte aujourd’hui.

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Le mercato des collaborateurs d’élus: un moment charnière, des méthodes disparates

À peine élus, déjà recruteurs. Les élections municipales et intercommunales terminées, les élus ont lancé un « mercato » intense dans les collectivités locales. Directeurs de cabinet, conseillers, chefs de cabinet : les postes se négocient, se cherchent, parfois dans des circuits informels. Derrière cette effervescence, le recrutement des collaborateurs d’élus obéit à des règles bien particulières, loin des standards classiques des ressources humaines.

“Cela fait sept entretiens de recrutements pour un poste de directeur de cabinet que nous organisons pour un nouvel élu, et il ne trouve pas chaussure à son pied. C’est bien d’avoir des critères, mais il faut aussi s’adapter à l’existant” confie, un brin épuisé, un recruteur aguerri du secteur public.
Car nous sommes à un moment charnière : les nouveaux maires doivent très vite s’entourer. Un choix qui engage pour six ans (en théorie). Si certains postes restent précaires — un directeur de cabinet peut être remercié du jour au lendemain —, l’équilibre global de l’équipe, notamment avec l’administration, est déterminant dès le début du mandat. Un binôme qui est censé fonctionner immédiatement, car changer en cours de route est beaucoup plus compliqué.

Une alchimie plus qu’un recrutement

La particularité principale de ces recrutements tient à leur dimension profondément personnelle. “L’acte de recrutement de collaborateur politique est un acte de confiance, qui repose sur l’intuitu personae”, rappelle Tony Lourenço, directeur de Territoires RH. Autrement dit, au-delà des compétences, l’élu doit ressentir une compatibilité humaine et politique. Conséquence : des processus parfois longs, irrationnels en apparence.

Et il faut bien sûr gérer l'aspect politique : quand les villes ont changé de majorité, il faut proposer des profils adéquats. “Un élu a besoin de “sentir” la personne. Ce n’est pas seulement un choix rationnel” évalue-t-il. “Un collaborateur politique travaille pour un homme ou une femme qui a un parcours personnel, politique, un cheminement. Mon boulot de RH est de comprendre cette logique, et comment s’est bâti le projet de mandat. Et je vais trouver les ressources qui permettent d'accompagner ce projet." Dans un contexte où les sollicitations affluent en début de mandat, cette subjectivité est encore renforcée.

Un marché qui compte de nombreux acteurs

Les réseaux informels tournent à plein régime : les deux principales associations de collaborateurs d’élus, Dextera et Dircab, les partis politiques, les cercles militants et associations d’élus structurent une grande partie des mises en relation. En parallèle, de « grands » cabinets de recrutement investissent de plus en plus ce marché, non sans difficultés.

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🤠 “C’est le Far West” !
A l’Assemblée Nationale, une étude de la fondation Jean-Jaurès dévoile que plus de la moitié des collaborateurs parlementaires utilisent les outils d’IA au quotidien. Et cela en dehors de tout cadre règlementaire, souvent sans la moindre sensibilisation aux enjeux. Dans ce lieu qui fabrique la loi, le besoin d’encadrement est stratégique, et… nous en sommes loin. Ariane Forgues, co-autrice de l’étude, revient pour nous sur les conséquences de l’IA sur le travail des collabs parlementaires, et suggère des pistes pour limiter les risques.

Et aussi : Autorité du directeur de cabinet • Lectures : ““L’IA générative dans les municipales 2026 en France : ni ange ni démon” • Guilde des Plumes : départ de la présidente Ingrid Leduc

☑️Les recrutements : 17 offres vérifiées et en cours cette semaine.
Le “mercato” des collaborateurs d’élus bat son plein, les équipes municipales recrutent et se renouvellent.

☑️Les nominations en collectivités, et au gouvernement

Premiers pas en IA : la mutualisation dope l’intelligence collective

Les premières semaines d’un mandat sont essentielles pour établir de bonnes lignes de conduite. En matière de numérique et d’intelligence artificielle, on ne déroge pas à la règle, et il est nécessaire de prendre le temps de structurer une stratégie avant de se lancer. Dans cette nouvelle chronique, Jean-Baptiste Manenti défriche ce domaine parfois inquiétant, vous présente des expérimentations déjà conduites, et vous aide à engager le premiers pas vers une logique de mutualisation.

Le développement des outils d’IA à l’échelle territoriale se fait au pas de charge et dans un contexte budgétaire de plus en plus contraint, parce que la nature même de ces outils permet leur forte réplicabilité. Il est particulièrement propice à la mutualisation, c’est à dire la mise en commun des moyens financiers ou humain, mais également des expériences et des échecs passés.

Des retours d’expérience pour comprendre

Votre chance, c’est qu’il y a en France plus de 30.000 collectivités, et que les questions que vous vous posez en matière d’IA sont forcément partagées ailleurs ; on peut rappeler que 49% des collectivités de plus de 3500 habitants ont déjà engagé un projet en ce sens, et un bon nombre d’entre elles communiquent sur ces expériences. Pour qui est désireux de comprendre ce qui peut se faire avec de l’intelligence artificielle à l’échelle d’une collectivité, de nombreuses ressources existent donc, permettant de trouver de l’inspiration, de découvrir les réussites et les échecs et de disposer de premiers contacts pour se lancer.

La plateforme Numérique 360 de la Banque des Territoires permet ainsi de découvrir près de 200 retours d’expérience de collectivités avançant dans leur transformation numérique, et les conseils de celles et ceux qui ont porté ces projets. Nombre de ces derniers concernent l’intelligence artificielle, et pour toute strate et type de collectivité, de la plateforme de traitement des données écologiques Gaïa Predict en Occitanie aux cafés IA organisés dans le bourg rural de Montségur-sur-Lauzon, en passant par le renouveau de l’accueil au guichet dans la ville de Suresnes.

La Banque des Territoires organise par ailleurs chaque année deux journées de rencontres pour donner la parole à des collectivités ayant engagé des projets de transformation numérique, et souhaitant partager leurs retours (ROI, difficultés, erreurs...) ; une occasion de découvrir ces derniers et de rencontrer, physiquement, des élus et agents ayant partagé les mêmes doutes et interrogations que vous (la prochaine édition de cet événement se tiendra en juin 2026 à Paris).

Des communautés pour échanger

Une fois dépassée la phase d’inspiration et de découverte, des communautés plus structurées existent également pour échanger sur les difficultés concrètes que vous pouvez rencontrer au fil de vos différents projets.

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🛫 Aurélien Mallet démissionne de la présidence de Dextera et rejoint le groupe Véolia.

Et aussi : TV : le retour de Baron Noir • Ouvrages : “Guide du Data Center Durable et Acceptable” • “Demain mon territoire”

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🌊Catastrophes naturelles, comment préparer l’après ?

Plus de 40 jours de pluie ininterrompue ont provoqué des crues généralisées dans l’Ouest du pays en ce début d’année, . De nombreuses communes ont été touchées, mobilisant les services et les équipes. Il y a le temps de l’urgence, quand il faut accompagner l’élu sur le terrain, gérer les situations parfois dramatiques de citoyens, organiser les demandes des médias, parfois en ayant bottes aux pieds et pelle à la main. Puis vient le temps d’après : assurances, procédures administratives, accompagnement des habitants… Comment les équipes des collectivités, le cabinet des élus, se positionnent-t-ils dans cette période délicate, où la relation de confiance avec les citoyens est vitale ?

Lorsqu’une catastrophe naturelle frappe une commune, le directeur de cabinet devient un maillon essentiel entre l’urgence, l’information aux habitants et la reconstruction de l’action publique. Mais la crise ne s’arrête pas quand l’eau se retire. Elle ouvre une séquence plus longue, plus diffuse, où la collectivité doit à la fois réparer, informer, coordonner et anticiper.
« Le maire, le DGS , le directeur des services techniques, ont été en gestion des opérations comme prévu dans le plan communal de sauvegarde (PCS). Je me conçois plus comme un appui pour la post-crise. L’enjeu est de ne pas baisser la garde et de s’assurer du bon accompagnement, et que l’information circule auprès des habitants et des acteurs » expose Claire Mével, directrice de cabinet d’Anthony Descloziers à Sainte Luce sur Loire. « Nous avons reçu l’arrêté portant reconnaissance de l’état de catastrophe naturelle : il faut s’assurer ensuite que cette information soit diffusée le plus vite possible, car elle est importante pour les administrés qui doivent faire leurs démarches auprès des assurances, dans un délai de 30 jours maximum ».

Directeur de cabinet de Bruno Drapron, président de de l’agglomération de Saintes Grandes Rives, Fabien Leroy insiste lui aussi sur cette logique de coordination, particulièrement quand les compétences se croisent entre mairie et agglomération, sur les sujets économiques, de mobilité, de déchets ou de continuité des services. Le directeur de cabinet se situe alors à l’interface entre décision politique, expertise administrative et attente des habitants.

« La première action post-crise, ce sont les opérations de nettoyage » rappelle-t-il, « avec la mobilisation des services techniques de la ville et de l’agglomération de Saintes, et le renfort des autres collectivités ». Et il rappelle que depuis peu « la loi nous oblige à réfléchir en mode “intercommunal”, un raisonnement qui se veut plus coordonné, solidaire et quadrillé.»

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⚖️Dircab, DGS : recruter un équilibre plus qu’un profil. Plusieurs centaines de directeurs généraux des services et de directeurs de cabinet sont renouvelés ou confirmés dans les communes et leurs intercommunalités. Dans des territoires soumis à des contraintes financières fortes et à des attentes croissantes des habitants, il s’agit de composer un binôme capable de tenir dans la durée. Les conseils de Sandra Huet le Holloco, ancienne DGS, consultante chez Quadra Consultants.

☑️Les recrutements : 15 offres vérifiées et en cours cette semaine
☑️Les nominations en collectivités, et au gouvernement

Stratégie numérique des collectivités : laissez les dircom’ travailler !

Pour Franck Confino, la communication n’est pas un “service support”, mais un métier d’expertise et de stratégie, au cœur du fonctionnement de la collectivité. Consultant numérique pour le secteur public, il vient de publier avec Benjamin Teitgen une nouvelle version de leur “Guide de la communication publique numérique” aux éditions Territorial.
Quand des élus, et leur cabinet, veulent parfois tout repolitiser dès leur arrivée, il plaide pour une méthode plus durable : une stratégie écrite, partagée, mesurée, et surtout réévaluée en continu pour rester connectée aux usages réels des habitants. Nous l’avons interrogé sur la gestion de ce début de mandat pour les dircom’ en collectivités, les relations avec le cabinet, les évolutions du métier pour des communicants publics confrontés à des bouleversements rapides des usages et des outils.

- Comment les directeurs de la communication en collectivités vivent-ils ce début de mandat ?

Certains élus veulent, dès le début d’un mandat, tout revoir, tout repolitiser, alors qu’il y avait des libertés de travail : je pense que la première des choses à mettre en place est une relation de confiance. On doit comprendre que la communication est devenue un métier d’expertise, et un métier stratégique. La communication est au centre de ce que font presque tous les services de la mairie ou de la collectivité.
On apporte de l’information, mais avant tout du service aux gens, via le media et les plateformes qu’ils utilisent, et dans le format qu’ils veulent. Dans cette évolution du métier, il y a l’idée que le numérique ne peut plus être le parent pauvre par rapport au print, qui représente plus de dépenses pour une plus faible réalité de lecture. Le premier socle d’un dircom aujourd’hui doit être la stratégie numérique globale de la collectivité.

- On définit souvent une stratégie en début de mandat… mais il arrive que l’actualité fasse perdre de vue cette stratégie. Comment garder le cap qui a été posé ?

Déjà, la stratégie doit être écrite, formalisée, diffusée en interne. Ce n’est pas juste entre le dircom et son équipe, ou entre le dircom et le maire : ce doit être partagé avec les directions générales, les équipes, pour faire comprendre ce que l’on fait et pourquoi on le fait.
Les demandes seront traitées de cette manière-là, en gardant une ligne conductrice et en mesurant les objectifs. Une stratégie numérique n’a pas de sens si elle n’est pas mesurée (les KPI). Et elle doit être remise à jour, ré-évaluée.
Il faut aussi ramener la stratégie à une réalité de moyens, d’équipe, car les budgets et les équipes peuvent être très différents d’une collectivité à l’autre.
Le seul moyen d’éviter que les choses “glissent” est d’avoir un tableau de bord, des mesures, et d’avoir des moments de discussion des résultats de cette stratégie, tous les mois, deux mois maximums : qu’avons-nous fait ? Qu’avions-nous prévu de faire ? Quel a été le résultat ? Bien sûr, cela va évoluer. Si le cadre a bougé, on pose les choses sur la table et on voit comment réintégrer cela dans quelque chose qui a du sens, pour les équipes et les citoyens.
Une stratégie faite il y a deux-trois ans, laissée dans un PowerPoint, pas mise à jour, pas mesurée, ne servira plus à rien, et tout repartira à la petite semaine.
Et si on voit de belles choses sur le papier, mais que les gens n’en veulent pas, on arrête. La stratégie n’est pas figée. Le numérique est très mouvant, les actions de communication évoluent, et il faut être capable de choisir entre ce qui marche et ce qui ne marche plus.

Cette stratégie a du sens si l’on est à l’écoute des pratiques des gens, et pas que l’on présuppose ce que veulent les gens. Cette phase d’écoute est trop souvent bâclée, faute de moyens. Je pense qu’il faut se confronter aux vrais gens, et entendre que parfois notre « super-idée » ne les intéresse pas.

- Des directeurs de cabinet demandent à avoir officiellement autorité sur la communication. Comment évaluez-vous la relation entre le cabinet de l’élu(e) et le dircom’ ?

Il n’y a pas de règle. Dans des collectivités, la direction de la communication est rattachée directement au cabinet ou au président, au maire, certaines sont rattachées à la direction générale, et il existe aussi des dircabs/dircoms, qui ont les deux casquettes. Il n’y a aucun problème tant que, lorsqu’il est dans la direction de la communication, le dircab/dircom enlève sa casquette de dircab et redevienne un communicant.

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Déploiement de l’IA en collectivités, par où commencer ? Les questions liées à l’Intelligence Artificielle ne peuvent plus être le seul apanage des directions des systèmes d’information (DSI). En ce début de mandat, l’intelligence artificielle représente un sujet politique, c’est à dire un objet de choix et de débat, et plus seulement une problématique technique. Jean-Baptiste Manenti présente cinq points pour prendre un bon départ.

Et aussi : Dépôt des comptes des partis politiques • Guide de la communication publique numérique • Enquête sur l’IA générative • Eludico, le dictionnaire d’acronymes

☑️Les recrutements : 18 offres cette semaine
☑️Les nominations en collectivités, au gouvernement et à l’Elysée

Après les élections, se reconvertir sans danger juridique

Pour de nombreux collaborateurs, les élections municipales représentent… une fin abrupte de contrat. Que cette situation ait été anticipée ou pas, la transition professionnelle doit se préparer en évaluant le risque éthique et juridique. Et il ne s’agit pas simplement des déclarations HATVP. Si vous envisagez la création d’une structure, ou d’intégrer une entreprise, la mobilité vers le privé doit se faire dans le respect des règles éthiques et juridiques pour protéger votre ex-collectivité, votre nouvel employeur… et vous-même. Car les Chambres Régionales des Comptes se montrent de plus en plus regardantes. Nous avons interrogé Farah Zaoui, déontologue des élus et spécialiste de la probité et dirigeante de Probitas, sur les précautions à prendre.

-Après les élections, de nombreux directeurs de cabinets et collaborateurs d’élus se trouvent en transition professionnelle. Dans quelles conditions peuvent-ils créer une société de conseil ou de communication sur le territoire où ils exerçaient ?

Il n’y a pas d’interdiction de principe, l’activité n’étant pas forcément circonscrite à un territoire. Mais il y a des règles de prévention d’éventuels conflits d’intérêt pour éviter d’être amené à avoir comme clients une structure dans laquelle on a pris des décisions, ou surveillé des dossiers... La proximité par rapport à votre ancien employeur public et vos activités privées pourraient être contestables si des conflits d’intérêts apparaissent. Et si vous êtes amené à travailler pour votre ancienne structure sous une forme différente.

- L’obligation déclarative HATVP ne concerne pourtant que les dircabs de collectivités de plus de 20.000 habitants.

Oui, car la HATVP ne peut pas contrôler tout le monde. Pour ces dircabs, cela représente un filet de sécurité. Il y a une pré-analyse de la HATVP qui peut dire oui, non, et souvent avec réserves, dont une réserve qui est de s’abstenir de tout lien d’intérêt avec son ancien employeur public. Mais pour le reste, la loi s’applique à tout le monde, quel que soit le niveau de collectivité.

- Donc le risque de conflit d’intérêt existe bien même pour les communes de moins de 20.000 habitants, même s’il n’y a pas d’obligation déclarative ?

Tout à fait. La loi ne dit pas que si vous êtes dans des petites communes, ça passe. Il existe un contrôle déontologique renforcé pour les personnes les plus exposées. Pour autant le risque demeure. Et il n’existe pas de déontologue pour les collaborateurs politiques, contrairement à leurs élus qui peuvent saisir un référent déontologue pour obtenir un avis. Mais on peut poser la question en interne au service juridique ou RH pour, au moins, être dans une démarche de prévention.

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📝 Carnets de campagne : nous poursuivons les témoignages et retours d’expérience des équipes et candidats des élections municipales.

• 🏆 Meylan : la victoire “historique” d’une candidate “dépolitisée” :
  Romain Branche, chargé de l’organisation des événements de la campagne de Joëlle Hours, a été surpris de la violence entre les deux tours. Mais il savoure une victoire qui conclut une campagne de terrain très structurée.

• 😡Sarrebourg : “On m’a reproché d’être une jeune femme, donc incompétente”:
  Céline Bentz, conseillère ministérielle, a grandi à Sarrebourg, et y menait sa première campagne électorale. Elle en tire les leçons.

• 🙊Nogent sur Marne : “J’ai été blacklisté des réseaux sociaux locaux” :
  Philippe Julliard, ex-directeur de cabinet du maire de Nogent-sur-Marne, raconte les obstacles inattendus qui se sont dressés après sa candidature.

Et aussi : ”Secrétaire général de mairie”, un guide juridique et pratique de gestion territoriale

☑️Les recrutements : 19 postes à pourvoir
☑️Les nominations : le “mercato” des collaborateurs bat son plein

Recrutement : les choix structurants du début de mandat

Par Dayana Chamoun-Fievée, fondatrice de Diane Conseil

Dans les semaines qui suivent l’installation des nouveaux exécutifs, les collectivités territoriales font face à l’exercice le plus déterminant du mandat : constituer l’équipe de direction. Qu’il s’agisse du/de la direction générale des services (DGS), de la direction de cabinet (Dircab) ou des directions générales adjointes des services (DGA), ces nominations conditionnent pour six ans la capacité de l’exécutif à traduire un projet politique en action publique concrète. Pourtant, ce moment de bascule est trop souvent géré dans l’urgence, entre réflexes de réseaux et intuition personnelle.

Le piège de l’urgence et de l’entre-soi

Le recrutement des cadres dirigeant.e.s intervient dans une période de transition où la pression est maximale. L’élu.e, n’ayant pas encore pleinement pris la mesure de son appareil territorial, mobilise naturellement ses réseaux de proximité. La loyauté est privilégiée au détriment d’un diagnostic de compétences rigoureux, sous-estimant l’écart entre le profil dont l’exécutif pense avoir besoin et celui dont sa collectivité a objectivement besoin pour performer.
Or, le métier de directeur de cabinet s’est transformé ces dernières années. La fonction exige aujourd’hui une double excellence : une finesse politique doublée d’une réelle capacité managériale. Le “réseau”, aussi dense soit-il, ne garantit plus l’adéquation à ces nouveaux enjeux de complexité territoriale.

L’erreur de casting : un séisme politique et financier

Une nomination faite par défaut ou par précipitation n’est pas un simple aléa de ressources humaines : c’est un risque stratégique majeur. Si les coûts sont d’abord directs (rémunération, frais de recherche, mobilisation des services), ce sont les coûts indirects qui pèsent le plus lourd sur un exécutif :

• Perte de temps : un mandat qui piétine pendant 18 mois, le temps de corriger une erreur de recrutement initiale.

• Paralysie managériale : une baisse de moral des équipes et une dégradation de la marque employeur de la collectivité.

• Coût politique : l’instabilité au sommet envoie un signal de fragilité aux partenaires comme aux administrés.

L’approche directe : aller chercher les talents là où ils sont

Pour sortir de l’étroitesse du vivier traditionnel, la méthode de l’approche directe est devenue indispensable. Les meilleurs profils sont rarement en recherche active ; ils sont en poste, engagés et satisfaits. Seule une approche confidentielle et personnalisée permet de les convaincre de rejoindre un nouveau projet. C’est aussi le levier le plus efficace pour favoriser la mixité. Dans un secteur où les réseaux informels restent très masculins, la méthode permet d’identifier des talents féminins de haut niveau qui ne se manifesteraient pas spontanément. La performance publique de demain ne peut plus faire l’économie de cette diversité.

Sécuriser le binôme : l’enjeu des 100 premiers jours

Le succès d’un recrutement ne se joue pas le jour de la signature mais durant les 6 mois qui suivent. C’est la phase critique du diagnostic, de la prise de repères et de la construction de la confiance entre l’élu.e et son/sa dirigeant.e. Accompagner cette intégration, c’est transformer une simple nomination en un investissement durable pour le territoire. En abordant cette phase avec méthode, les élu.e.s sécurisent l’essentiel : leur capacité à agir dès le premier jour, et pour la durée entière du mandat.

Dayana Chamoun-Fievée

Carnets de campagne, le jour d’après - 2

Durant la campagne des municipales, nous avons interrogé des membres des équipes de campagne et des candidats sur leur stratégie, leur démarche. Après les résultats définitifs, nous leur avons demandé de dresser un bilan de ce qui a fonctionné, ou pas. Ils se sont livrés à l’exercice, avec lucidité. Fatigue, réunions, déceptions, surprises… Voici la seconde partie des témoignages.

🏆 Meylan : la victoire “historique” d’une candidate “dépolitisée”

La situation après le premier tour :
Trois listes se faisaient face ; la liste “Divers droite” de Sandrine Chaix (27,59% des voix) s’est ralliée à Joëlle Hours, arrivée en deuxième position avec 33,16% des voix, derrière le maire sortant Philippe Cardin (39,24%).
Au second tour, Joëlle Hours l’emporte avec 57,20% des voix. La participation a été particulièrement élevée (63,07%).

Romain Branche, chargé de l’organisation des événements de la campagne de Joëlle Hours, a été surpris de la violence entre les deux tours, mais savoure une victoire qui conclut une campagne de terrain très structurée.

“Depuis 2020, la candidate a expliqué qu’elle veut “dépolitiser l’exercice du pouvoir”. Je pense que cela a fait mouche dans la population, car les gens en ont ras le bol de voir des politiques se cracher dessus toute la journée, puis se mettre ensemble au second tour.

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🛗Dircab-maire, dircab-DGS : deux pactes fondateurs. Le pacte politique avec le maire et le pacte de fonctionnement avec le directeur général des services (DGS) vont conditionner la qualité de votre engagement tout au long du mandat. Quand ils sont explicites, le trinôme peut fonctionner. Quand ils ne le sont pas, les tensions apparaissent. Par Stéphane Léa, consultant en gouvernance territoriale, avec un guide pratique à télécharger.

🎙️ Carnets de campagne, le jour d’après. Durant la campagne des municipales, nous avons interrogé des membres des équipes de campagne et des candidats sur leur stratégie, leur démarche. Après les résultats définitifs, nous leur avons demandé de dresser un bilan de ce qui a fonctionné, ou pas. Ils se sont livrés à l’exercice, avec lucidité. Les premiers témoignages de Jean-Bernard Gaillot Renucci, Cécile Barral et Louis Ronssin.

✍🏻 “Quand le parisianisme écrase la France”. Dans cet ouvrage, Francis Brochet dresse un tableau impitoyable des déséquilibres français. Culture, transports, éducation, industrie : il expose, données à l’appui, les fractures entre la région parisienne et le reste du pays. Et les risques politiques qui en découlent.

Et aussi : Débat : « IA en mairie : les agents (publics) sont parmi nous »

☑️Les recrutements
☑️Les nominations

Dircab-maire, dircab-DGS : deux pactes fondateurs

Vous venez d’être nommé(e) directeur de cabinet. Dans les premières semaines, deux pactes conditionnent la qualité de votre engagement tout au long du mandat : le pacte politique avec le maire et le pacte de fonctionnement avec le directeur général des services (DGS). Quand ils sont explicites, le trinôme peut fonctionner. Quand ils ne le sont pas, les tensions apparaissent. Par Stéphane Léa, consultant en gouvernance territoriale.

En dix-huit ans d’accompagnement d’exécutifs locaux, j’ai observé une constante : les crises maire-dircab naissent rarement d’un désaccord politique. Elles surgissent de ce qui n’a pas été clarifié au départ.

L’entretien avec le Maire : six mots, six pièges

Un mot suffit souvent à faire basculer la relation : la loyauté.
Pour certains élus, elle signifie « ne jamais me contredire en public » ; pour un directeur de cabinet : « dire la vérité, même quand elle déplaît ». Le décalage n’apparaît qu’au premier dossier sensible : vous alertez, l’élu entend tentative de freinage ou désaveu. Ce n’est pas une opposition d’intention, c’est un décalage de définition opérationnelle.

Et la loyauté n’est pas le seul piège. Cinq autres mots produisent le même décalage : confiance, proximité, protection, arbitrage, alerte. Six mots que chacun emploie quotidiennement en croyant se comprendre, et qui recouvrent des réalités paradoxales.
Prenons le mot « protection » : pour l’élu cela peut signifier « ne me remontez pas un problème sans solution ; pour le dircab : « prévenez-moi avant que cela n’explose ailleurs ».

Qui pose le sens des mots pose le cadre du jeu. C’est le premier acte stratégique du mandat.

L’entretien avec le DGS : éviter la tentation du « DGS bis »

Vous arrivez face à quelqu’un qui connaît l’administration, la chaîne hiérarchique et les procédures, qui occupe un emploi fonctionnel protégé et qui vous regarde arriver avec votre CDD et votre absence d’autorité hiérarchique. L’asymétrie est structurelle. Tout l’enjeu est de la transformer en complémentarité. Et cette relation se joue très tôt: ce qui n’est pas explicité au démarrage devient un malentendu fondateur.

La scène la plus toxique est connue de tout DGS : le directeur de cabinet débarque dans le bureau d’un directeur « de la part du Maire » pour accélérer un dossier. Le directeur accepte, parce qu’il entend « le Maire ». Le DGS apprend trois jours plus tard que son autorité hiérarchique a été court-circuitée.

J’ai récemment accompagné un directeur de cabinet, ancien DGS pendant plus de 15 ans. Sa première question était simple : « qu’est-ce que je n’aurais pas accepté d’un dircab quand j’étais DGS ? ». Se regarder depuis la position de l’autre est le meilleur antidote au réflexe du « DGS bis ».
La règle de fonctionnement exige de l'humilité positionnelle : par principe ne sollicitez aucun service sans que le DGS n’en soit informé. En retour, le DGS ne vous ferme aucune porte. L’information partagée est le ciment de l’alliance, l’information retenue, le ferment de la rivalité. Quand ces deux entretiens ont été bien menés la relation démarre sur des bases claires. Mais ils ne règlent pas tout.

Le métier invisible… et le pacte qui lui manque

Bénédicte Baradel (Change’R Conseil) a une formule qui devrait figurer au fronton de chaque cabinet : « Le propre d’un cabinet efficace est de ne pas être vu ». Cette invisibilité n’est pas un défaut. C’est le signe que votre vrai métier fonctionne, un métier qui n’est pas un partage de tâches entre « le politique » et « le technique », mais un travail permanent de traduction. Quand le DGS produit un diagnostic technique, vous le retranscrivez en risques et opportunités pour le Maire. Quand vous captez un signal politique, vous le traduisez en enjeu opérationnel pour l’administration. C’est cette traduction permanente qui fait votre métier, et la tension paradoxale que vous devez piloter : loyauté politique et lucidité systémique.

Mais cette invisibilité a un prix : le directeur de cabinet reste institutionnellement sous-défini. Dans beaucoup de collectivités, la gouvernance repose sur un pacte implicite entre le maire, le DGS et le dircab. Quand ce pacte n’est pas explicitement formalisé au début du mandat, les zones de flou deviennent zones de tension et parfois de conflit.

La loyauté sans esprit critique produit un courtisan. La critique sans loyauté produit un donneur de leçons, ou pire un cynique. Les deux détruisent la relation. C’est dans les deux entretiens fondateurs que ces ambiguïtés se lèvent. C’est dans une charte de gouvernance, construite dans les semaines qui suivent, que s’inscrira dans la durée ce que la parole a posé dans l’instant.

Stéphane LÉA, fondateur des Cabinets SLC Audit et SOLEOS, consultant en gouvernance territoriale, coach, formateur, accompagne des trinômes Maire-DGS-DirCab dans l’élaboration des Chartes de gouvernance.

Pour aller plus loin :
➡️ Télécharger le “Guide opérationnel pour préparer l’entretien DirCab – Maire”

Carnets de campagne, le jour d’après

Durant la campagne des municipales, nous avons interrogé des membres des équipes de campagne et des candidats sur leur stratégie, leur démarche. Après les résultats définitifs, nous leur avons demandé de dresser un bilan de ce qui a fonctionné, ou pas. Ils se sont livrés à l’exercice, avec lucidité. Voici les premiers témoignages.

Au Boulou : “le bilan ne parle pas tout seul”

• La situation après premier tour : le maire sortant, François Comes, arrive en quatrième et dernière position avec seulement 15,05% des voix. Il décide de se retirer, sans donner de consigne de vote.

  Son conseiller politique et coordonnateur de la campagne, Jean-Bernard Gaillot Renuccci, tire les leçons du scrutin.

“Je souhaitais qu’il entre en campagne au moment des vacances de la Toussaint. J’ai bataillé... mais on s’est retrouvé fin décembre. Alors François Comes est “divers gauche”, il s’est aussi trouvé face à un autre candidat “divers gauche”, qui faisait campagne depuis six ans. Pour moi, on ne récupère pas en trois mois de campagne l’absence médiatique de mandature.

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👩‍👩‍👦‍👦 Toute l’équipe d’Entourages (Amélie Salmon, Bénédicte Baradel, Simon Virlogeux, Fabrice Pozzoli-Montenay) vous a accompagné pour ces élections avec ses conseils, témoignages, livre blanc, carnets de campagne depuis… mars 2024 !

🌞 Aujourd’hui, vous avez quelques heures pour prendre un peu de recul. Prenez soin de vos équipes. Derrière chaque équipe de campagne, chaque dircab, chaque élu, il y a des militants qui ont posé des congés, mis leur famille de côté, encaissé les coups tordus et passé des soirées à enchainer réunions, porte à porte, boîtages. Un temps de remerciement personnalisé, vaut plus qu’une réunion stratégique : c’est le moment d’un message collectif, d’appels individuels aux plus impliqués, et un moment convivial pour refermer la séquence et dire simplement « on a fait quelque chose d’important ensemble ».

🧘🏻‍♂️ Viendra le temps du bilan. Que vous ayez gagné, perdu d’un cheveu ou consolidé une majorité, isolez rapidement un moment pour relire la campagne avec vos proches : ce qui a tenu (récit, organisation, data, articulation avec les élus sortants), ce qui a manqué (temps, clarté de la ligne, incarnation, alliances). L’objectif n’est pas de régler des comptes mais d’objectiver des méthodes pour la prochaine échéance : rien n’est jamais très loin dans le calendrier politique.

💯 Si vous entrez en responsabilité, vos 100 premiers jours commencent maintenant. Vos électeurs n’attendront pas un « temps de rodage » du maire élu ou réélu: ils scruteront la cohérence entre vos promesses de campagne et vos premières décisions, votre manière d’associer, ou non, ceux qui se sont engagés à vos côtés, votre capacité à faire fonctionner l’équipe municipale.

😔 Si vous basculez dans l’opposition, vous n’êtes pas « hors-jeu » : transformez ce que la campagne a révélé (talents, réseaux, expertise territoriale) en équipe politique durable, capable de produire du fond, de contrôler, de proposer.

🗳️ Dans un cas comme dans l’autre, ce lendemain de second tour n’est pas une fin, mais un passage politique. Entourages reste à vos côtés dans l’exercice délicat de l’accompagnement des élus, de votre évolution de carrière, et du décryptage du bon fonctionnement de la démocratie.

Fabrice Pozzoli-Montenay, fondateur d’Entourages, la lettre des métiers politiques.

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Et aussi : Guide du maire 2026 • Le “Guide à l’usage des candidats et de leur mandataire” mis à jour • Webinaires : installation du conseil municipal • “Faire participer avec l’IA : quels enjeux éthiques ?”

☑️Les recrutements
☑️Les nominations

Passer de directeur de campagne à directeur de cabinet : qu’est-ce que cela change ?

Vous avez accompagné votre candidat(e) jusqu’à la victoire, félicitations ! Après la campagne, vous allez (re)prendre des fonctions de directeur(rice) de cabinet pour accompagner votre élu(e) dans une nouvelle phase, celle de l’exercice du pouvoir. Il est possible que, porté par l’enthousiasme de la victoire et l’adrénaline de la lutte, vous conserviez le même ryth

me et la même approche que pendant la campagne.
Attention, en oubliant que le contexte et les enjeux sont désormais tout autre, à ne pas commettre quelques erreurs majeures. Les conseils de Bénédicte Baradel.

Il faut garder en tête quatre points clés :

1) Le contexte est radicalement différent :

Une campagne électorale est un combat, fondé sur la conviction, voire le rapport de forces, en mode commando, avec une équipe de militants. C’est le temps des promesses.
La gestion du mandat est celui de la réalisation, avec :
- La confrontation au réel ;
- Une équipe d’élus dont il faut canaliser l’énergie pour que leur action soit collective, efficace par un juste positionnement, une bonne compréhension des enjeux et de leurs leviers réels d’action. Une équipe dont il faut conserver la motivation et la cohésion sur la durée du mandat ;
- Un équilibre à trouver pour une bonne coopération avec l’administration, les partenaires, institutionnels et autres, qui ne sont pas des militants mais des experts de leur domaine.

Cela implique à mon sens deux évolutions fondamentales :

• Un objectif devenu différent : il ne s’agit plus de mobiliser des « fidèles » pour porter la bonne parole. Il s’agit de faire travailler ensemble des personnes très différentes, au service d’un projet qu’elles n’ont pas choisi et qu’elles ne comprennent pas toujours.

• Un changement de comportement et de style de communication : une attitude combative peut heurter, voire braquer vos nouveaux interlocuteurs, et bloquer la machine administrative dont le cabinet est pourtant dépendant. D’où la nécessité de passer du combat à la coopération ; de l’approche militante « affective » au langage rationnel de l’expert.

2) Le rapport au temps n’est plus le même :

Une campagne électorale est une « Blitzkrieg ». Même si le combat est plus ou moins long selon les circonstances locales, il se déroule sur une période ramassée.

Être directeur de cabinet impose au contraire de s’inscrire dans la durée, pour bien gérer les différents rythmes d’un mandat. L’enjeu est de traiter aussi bien les problèmes du quotidien, que de permettre la réalisation des projets structurants s’étalant sur plusieurs mandats. D’imaginer, structurer, décliner une stratégie de communication accompagnant une vision dans la durée, avec la concrétisation des promesses de campagne, jamais aussi rapide qu’espéré.

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🗳️ Municipales : des campagnes numériques sans ambition ?
La campagne des municipales touche à sa fin. Nous nous sommes penchés sur l’aspect numérique : certains prédisaient une “TikTokisation” des campagnes, d’autres une émergence de l’IA, pendant que les augures s’inquiétaient des risques de manipulations massives des scrutins. Qu’en a-t-il été réellement ? Nous avons interrogé des experts et des équipes sur le terrain. Premier enseignement : le numérique n’a pas été un élément central de cette campagne.

🧨 Sept sites qui ont bousculé les codes politiques : affaires judiciaires, IA de comparaison, budget, analyse électorale, riposte numérique… ces sites ont secoué la campagne des municipales. Pour de bonnes… et parfois de mauvaises raisons.

Et aussi : L’Antichambre • Salon de l’AMIF • Préparer sa reconversion avec la HATVP • Guide des collaborateurs

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IA et collectivités : de la promesse budgétaire aux limites politiques

Comment les collectivités s’emparent-elles des outils d’Intelligence Artificielle ? Quels avantage peuvent-elles en tirer ? Quels sont les obstacles et les erreurs à connaitre ? Nous avons le grand plaisir d’accueillir Jean-Baptiste Manenti dans l’équipe éditoriale d’Entourages, pour traiter régulièrement des sujets “IA et collectivités territoriales”.

Difficile d’ignorer les promesses mirobolantes faites par les promoteurs des systèmes d’intelligence artificielle ces dernières années : automatisation des tâches rébarbatives, gains de productivité, voire remplacement d’une partie des effectifs... nombreux sont les fantasmes qui animent un débat tournant parfois à la panique morale, dans un contexte de peur du remplacement de l’humain par la machine.

Naturellement, dans un cadre budgétaire de plus en plus contraint, certaines collectivités ont considéré avec intérêt ces outils qui promettent de faire mieux, plus vite, et moins cher... au risque parfois de prendre une douche froide. Car bien loin d’une simple décision d’achat de licence ou d’un outil, l’intégration de l’IA dans les processus quotidiens réclame une véritable réflexion organisationnelle.

Alors faut-il pour autant jeter l’IA avec l’eau du bain ? Pas forcément.

Certains outils concrétisent leurs promesses : la communauté d’agglomération du SICOVAL, en Haute-Garonne, a ainsi partagé un retour chiffré sur l’usage d’un outil de détection des fuites d’eau assisté par IA, ayant permis d’économiser plus de 100 000 m3 d’eau, soit une économie de 93 000 euros, pour un investissement de 20 000 euros. Le retour sur investissement peut donc exister, à condition que les cas d’usage soient sérieusement pensés en intégrant les équipes métiers liés, ce qui est le cas du SICOVAL, particulièrement avancé en matière de pratiques numériques.
D’autres outils semblent permettre d’obtenir des gains à court ou moyen terme, mais il s’agit généralement de solutions spécifiques, liés à des tâches et des métiers particuliers, et non pas de la révolution organisationnelle que certains promettent. Ces réussites ne doivent d’ailleurs pas masquer le fait que jusqu’à 95 % des expérimentations mobilisant l’IA sont vouées à l’échec, il faut donc tâtonner avant de voir ces gains se matérialiser.

Plusieurs élus soulignent le risque de voir l’investissement de leur collectivité dans des projets d’IA virer à la gadgétisation : un empilement de solutions certes utiles, efficaces et pertinentes, mais sans vision globale ni interopérabilité. Ce qui renforcerait une perception en silo des enjeux numériques, uniquement dévolus aux directions des systèmes d’information, là où les impacts des nouvelles technologies, et notamment de l’IA, sont plus que jamais transversaux et engagent chaque délégation.

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🗺️ « Meylan ne doit pas devenir un quartier de Grenoble » : dans ce “Carnet de campagne”, Romain Branche nous détaille la stratégie pour conquérir la mairie de Meylan (Isère). Chargé de l’organisation des événements de la candidate Joëlle Hours, il nous décrit de l’intérieur la genèse de cette campagne, les rivalités partisanes, les problématiques d’urbanisation et d’insécurité… et la préparation du second tour.

Et aussi : Sans étiquette, le grand flou ? • André, une IA électorale à découvrir • Sondages : “Présidentielle 2027” et “Municipales : les prémices de la présidentielle ?”

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🗳️ Bien gérer son entre-deux-tours

L’entre-deux-tours d’une élection municipale, c’est souvent repartir sur une nouvelle campagne très ramassée, dans laquelle des décisions cruciales sont à prendre, l’esprit embrouillé par la fatigue et la pression des dernières semaines et dans une atmosphère très … variable, au sens météorologique ! Amélie Salmon vous fournit quelques conseils pour garder le baromètre sur « beau temps ».

Que mettre en place en amont ?

• Reprendre un peu de hauteur et travailler plusieurs scénarios, en toute objectivité : pondération des votes à l’issue du premier tour, possibilités d’alliances formelles ou informelles, etc.

• Pour chacun de ces scénarios, réfléchir à un message et quelques éléments de langage qui n’auront plus qu’à être déclinés après l’annonce des résultats, du post sur les réseaux à l’édito de la circulaire du second tour.

A noter : si une fusion de liste est envisagée, bien en comprendre toutes les conséquences, notamment sur la gestion des comptes de campagne des listes fusionnées, cf. Memento du candidat 2026, point 12.2.1, p. 57 :

“Lorsqu’il est établi une nouvelle liste en vue du second tour de scrutin, les dépenses sont totalisées et décomptées à compter du premier tour de scrutin au profit de la liste à laquelle appartenait le candidat tête de liste lorsqu’il avait cette qualité au premier tour ou, à défaut, de la liste dont est issu le plus grand nombre de candidats figurant au second tour sur la nouvelle liste (art. L. 52-13 du code électoral). Le compte de campagne de la liste qui a fusionné avec la liste « d’accueil » s’arrête au premier tour et doit être déposé séparément.”

• Comme avant le premier tour, se mettre en ordre de marche administrative (formulaires de dépôt de liste, devis et date du BAT pour la propagande du second tour) et en ordre de bataille sur le terrain (stratégie terrain et médias claire, équipes de collage et de porte-à-porte briefées, logistique de la dernière réunion publique prête à être déroulée, et peut-être … une idée pour fêter, quoi qu’il arrive, le soir du second tour avec toute l’équipe : bravo d’être arrivés à bon port !).

Après l’annonce des résultats du premier tour

• L’analyse électorale au lendemain du vote peut être aussi euphorisante que déprimante, mais elle est nécessaire. Si elle peut provoquer des remises en question, elle ne devrait toutefois pas révolutionner votre stratégie et votre positionnement.

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🌊 Inondations : quels rôles pour les directeurs de cabinet ? Interface avec le territoire et les partenaires, gestion de l’information et de la communication, coordination de la machine administrative… Nous avons dressé une synthèse des différentes actions menées par les dircabs dont les communes ont été touchées par les derniers événements climatiques. Une “check list” en 14 points utiles en période de crise.

Lectures : “Ecrire un discours” • “Sécuriser votre action intercommunale”

Et aussi : Fin des pseudonymes au Parlement • La députée RN Lisette Pollet licencie son assistant parlementaire • Les enjeux nationaux gagnent du terrain aux municipales

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Carnet de campagne

Mauguio‑Carnon, entre béton et lagune

Discrètement située entre Montpellier, la Grande Motte et Palavas-les-Flots, la commune de Mauguio-Carnon tente de maintenir son identité particulière. Dans cette campagne électorale, Cécile Barral transpose un savoir-faire de collaboratrice aguerrie dans une bataille municipale très concurrentielle. Elle mise sur l’urbanisme et la qualité de vie comme fils rouges de campagne. Son positionnement de compétence et d’«enfant du pays » accompagnent une campagne d’hyper‑proximité. Elle présente le contexte local et sa stratégie électorale dans ce nouveau “Carnet de campagne”.

- Vous êtes tête de liste pour l’élection municipale à Mauguio-Carnon. Qu’est-ce qui a déclenché cette candidature dans ce territoire ?

Cécile Barral : Je ne peux pas parler de mon engagement sans parler de mon territoire. J’y ai grandi, j’y ai ma vie, mes amis. Mauguio est une ville de 16.500 habitants, à proximité de Montpellier, de l’étang de l’Or, avec une façade maritime (Carnon), et deux hameaux. Une ville avec une tradition agricole et viticole, camarguaise, qui s’est forgée avec les réfugiés républicains espagnols. Nous sommes une des principales plaines agricoles de l’Hérault. L’aéroport international de Montpellier se trouve sur la commune. Le développement foncier et économique de l’aéroport peut générer des nuisances de trafics, mais constitue un fort potentiel de développement économique et d’emplois.

Je fais aujourd’hui le constat que Mauguio, qui est une très belle ville, va perdre progressivement sa qualité de vie si on ne fait rien. Si on continue sur la trajectoire actuelle, on va continuer à bétonner, à ne pas rénover des équipements publics, à ne pas adapter les espaces publics au changement climatique. Je n’accepte pas cette trajectoire.

- Quels sont les chantiers locaux qui vous paraissent prioritaires ?

Tout ce qui relève de l’urbanisme : circulation, stationnement, sécurité. Par exemple, le tramway qui doit relier l’aéroport relève de la métropole de Montpellier. Ma position est qu’il faut améliorer la desserte et la mobilité de ces zones d’activités, qui sont sur le territoire de Mauguio, mais je ne suis pas certaine que le tramway soit la meilleure option. C’est trop cher, et pas forcément le plus écologique. Il faut regarder d’autres options de liaison entre le tram et la partie aéroportuaire, la zone d’activité économique, là se trouvent les travailleurs et étudiants. Il est nécessaire d’aborder cette problématique des mobilités à l’échelle d’un bassin de vie. Faciliter et être moteur, c’est le rôle d’un collaborateur et c’est ainsi que je vois la fonction de Maire.
Il faut aussi dynamiser Carnon l’été. Nous avons un port et des plages magnifiques, il est dommage de ne pas mieux exploiter le potentiel de Carnon. Nous pouvons mettre en place des animations, un office de tourisme qui ait les moyens de proposer un programme festif, un programme de vacances sportives pour les enfants... Je déteste l’immobilisme, et nous sommes en train de perdre la qualité de vie que nous avions, et si on ne fait rien... nous la perdrons définitivement.

- Vous avez un parcours politique complet dans la région : responsable communication à la Grande Motte, directrice de cabinet à Nîmes, puis conseillère à la Région Occitanie. Comment passez-vous de collaboratrice à candidate ?

J’ai vu ce que l’on peut faire dans une commune de moins de 10.000 habitants, une commune littorale, puis dans une grande collectivité. J’ai été auprès de grands maires qui ont rénové leurs villes en en gardant l’identité, avec deux maires emblématiques de leur commune et visionnaires : à la Grande Motte, Stéphan Rossignol, et à Nîmes, Jean-Paul Fournier. Et qui ont su faire basculer leurs villes dans les XXIe siècle, en les adaptant, en rénovant les espaces publics, en ayant une vision économique du territoire, de la création d’emploi, en ayant de l’attention sur la sécurité... J’ai la conviction que les élus doivent changer leur rapport aux habitants : être dans la simplicité, et porter des valeurs humaines plutôt que des étiquettes partisanes. On doit redonner de la noblesse à la fonction d’élu et cela commence par l’efficacité, le respect de la parole donnée et la confiance. J’ai travaillé 17 ans dans des cabinets auprès d’élus, j’ai vu ce que l’on peut faire en tant qu’élu, et je vois ce que ma ville ne fait pas.

- Vous vous présentez comme “sans étiquette”, dans une ville qui a voté à près de 60% pour le RN aux législatives. Six listes s’affrontent, c’est beaucoup pour une commune de 17.000 habitants. Vous n’étiez pas dans l’équipe municipale sortante, êtes-vous la challenger de ce scrutin ?

C’est un territoire que je connais bien, j’y ai grandi. Le maire était sans étiquette, avec une tendance gauche, avec des gens du centre, du PS et Horizons. Donc localement, Mauguio n’est pas marqué à gauche ou à droite. Mais nationalement, comme de très nombreuses villes du sud de la France, elle vote RN.
Oui, je suis la challenger de l’histoire. Au moment où je déclare ma candidature, le maire sortant ne savait pas s’il se représentait ou pas. Les autres se sont lancés après.

- Quels sont vos outils et méthodes de campagne ?

J’ai le défaut des collaborateurs : comme c’est mon métier, je dirige moi-même ma campagne. Attachée de presse, dir’com : je gère. J’ai arrêté de travailler, et suis en congés sans solde.
Je fais du porte-à-porte toute la semaine, et suis en réunion d’appartement tous les soirs. Pour aller directement à la rencontre des citoyens, ma permanence électorale est itinérante :

Les samedi et dimanche matin je suis sur les marchés avec ma permanence itinérante. Je ne fais que cela : du terrain, accompagnée des colistiers, par groupes de 4-5 personnes. Pour la partie numérique, j’ai un site et Facebook. Mais honnêtement le site ne sert pas à grand-chose. J’ai testé un logiciel de campagne, mais au final je ne l’utilise pas : quand on passe devant une porte, on a toujours envie d’y taper pour se présenter. J’aime avant tout l’échange.
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🎤Il est collaborateur parlementaire de deux députés, maire-adjoint, et candidat aux élections municipales : nous avons interviewé Louis Ronssin. Il nous explique comment il parvient à concilier ses activités parlementaires avec sa campagne électorale.

⚖️ Mort de Quentin Deranque : deux collaborateurs parlementaires du député Raphaël Arnault figurent parmi les interpellés, l’un d’eux a été placé en détention provisoire. “Robin C.” était présenté sous pseudonyme sur le site de l’Assemblée. La présidente de l’Assemblée a réagi, annonce des sanctions et un examen des pratiques. Notre rappel des faits et du statut des collaborateurs de l’Assemblée nationale.

Et aussi : Municipales 2026 : entrée en vigueur des règles de temps de parole • La HATVP diffuse la liste des établissements publics relevant de son contrôle • L’AGAP réveille le Sénat sur les violences sexistes et sexuelles (VSS) • WhatsApp : un nouvel outil de communication publique

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“Spleen des DG” : entre épuisement et nécessité d’une gouvernance claire

Connaissez-vous le quotidien de votre DGS ? L’équipe du cabinet TOBI a interrogé longuement 20 directeurs/trices généraux de services (DGS) et directeurs généraux adjoints (DGA).

La synthèse de ces entretiens qualitatifs est éloquente : les répondants évoquent une fatigue profonde, liée à des temps de travail intenses. Plusieurs sources évoquent des journées “qui commencent à 7h et finissent après 21h… s’il n’y a pas de réunion prévue”. Un rythme “speed” qui devient permanent, un mode de fonctionnement courant qui voit s’enchainer réunions, sollicitations multiples, arbitrages, au détriment du travail de fond et de l’anticipation. Ce qui aboutit à un épuisement professionnel pour 45% des agents.
Malgré cela, les DG affirment encore leur attachement au service public, comme une énergie fondamentale “qui permet de tenir face à l’intensité du métier”.

Autre thématique forte : les marges de manœuvre budgétaires qui se resserrent. L’écart croissant entre les exigences du métier et les moyens de l’exercer conduit à un malaise important.

Un aspect concerne fortement les directeurs de cabinet et les élus : de nombreux DG expriment leur difficulté à “faire face à la “volatilité politique”, et souhaitent “éviter que chaque alternance ne défasse systématiquement les politiques engagées et permet aux habitants de bénéficier d’une action publique visible dans la durée”. Un discours qui peut faire réagir l’équipe politique, parfois frustrée de ne pas voir se réaliser assez rapidement les projets portés. Or, les DG rappellent que l’urgence structure largement les demandes adressées à l’administration. “Lorsque tout est urgent, rien ne peut plus vraiment être travaillé.” Certains estiment que “les élus devraient disposer d’une socialisation politique suffisante, pour formuler des orientations politiques claires. Mais il existe un effondrement des cultures politiques structurantes, des élus sans formation aux institutions, ce qui nécessite des ajustements.”

Enfin, la bonne gouvernance de la commune demande de la stabilité. Et quand l’équilibre élu-cabinet-DG n’est pas à l’équilibre, “le DG se trouve exposé, contraint de renégocier en permanence son périmètre et sa place.” Des DGS indiquent aussi la difficulté à échanger sereinement avec l’équipe politique sans donner l’impression d’être en opposition : “Il faut avoir le courage de contredire…” Car ils se trouvent parfois confrontés à des périmètres “couverts par 15 élus différents, chacun avec un portefeuille étroit, ce qui crée de l’incohérence : on gère des contradictions, des réunions sans fins, sans arbitrage, ce qui détruit la crédibilité de la DG”. Et en même temps, on leur demande un rôle d’experts tout en assurant la gestion comptable de la pénurie financière : décider sans avoir les ressources.

Ce ne sont là que quelques-uns des points soulevés par cette enquête. Mais elle se révèle être une lecture passionnante pour ceux qui travaillent, échangent, construisent un projet communal. En aidant à se rencontrer les sphères politiques et administratives, elle permettra, peut-être, d’établir des passerelles de meilleure compréhension entre DG, cabinets et élus.

Fabrice Pozzoli-Montenay

Se procurer l’enquête complète, via ce formulaire de contact :
➡️ https://tobi-rh.com/contactez-nous/

Précision : Entourages a été partenaire de l’agence TOBI pour la présentation de cette enquête.

Renouvellement politique et direction générale : poser un socle de confiance dès l’arrivée

À l’approche des municipales de 2026, la solidité du lien entre engagement politique local et continuité administrative est une synchronisation, un alignement sensible. Chaque renouvellement d’exécutif ouvre une phase où se redéfinissent les équilibres politiques, les modes de gouvernance et les priorités stratégiques. Pour un directeur général des services (DGS), cette période est déterminante : tout est au commencement et les premiers jours / mois conditionnent souvent la relation avec l’exécutif pour la suite du mandat. Certains maires réélus peuvent, eux aussi, redéfinir les règles du jeu. Les conseils de Sandra Huet le Holloco, ancienne DGS, consultante chez Quadra Consultants.

S’inscrire dans un temps politique en recomposition

Le renouvellement électoral s’accompagne souvent d’équipes en construction : nouveaux élus, délégations redistribuées, repères à inventer. Dans ce contexte mouvant, le DGS est attendu comme un point d’ancrage : garant du cadre administratif et facilitateur du projet politique.

La première étape consiste à écouter et à ne pas vouloir expliciter aux nouveaux élus comment l’administration fonctionne... : ce doit être une conjugaison. L’élu comprend qu’il y ait un cadre mais il a besoin de s’approprier la maison dont il va être responsable et qui devra produire les résultats qu’il escompte ! Chacun va donc devoir s’adapter à l’autre. Comprendre les priorités de l’exécutif, son degré d’appropriation des enjeux administratifs et ses attentes vis-à-vis de la direction générale permet d’ajuster avec pragmatisme son positionnement. Cette phase d’observation active installe un dialogue indispensable dès l’origine de la collaboration.

Le rôle du DGS ne se limite pas à l’interface avec les élus. Il est le trait d’union entre la stratégie politique et les directions opérationnelles. Sa responsabilité consiste à vérifier que la stratégie politique se traduit concrètement dans l’action des services, à garantir la cohérence des mises en œuvre et à sécuriser les équipes. Il est aussi là pour se poser en force de proposition. Il agit ainsi comme un point d’équilibre permanent entre stratégie politique et réalité administrative.

Construire une relation fondée sur la confiance mutuelle

Les maires disposent d’une large marge de manœuvre pour fixer le cadre de collaboration. D’expérience, plus le DGS s’arcboute, plus la relation se tend. Plus le DGS ne propose pas de méthode, moins la relation se construit. Au-delà de l’organisation formelle des responsabilités, la collaboration repose avant tout sur une relation de confiance mutuelle. Elle s’apprivoise par des échanges progressifs avec l’ensemble de l’exécutif et son cabinet. Ces temps permettent de comprendre les modes de fonctionnement, les attentes individuelles et les priorités politiques. Ils servent aussi à clarifier la place de la direction générale dans la décision publique. Coconstruire ces repères dès les premières semaines évite de nombreux malentendus. Instaurer une comitologie est donc précieux.

Accompagner les élus dans la compréhension du cadre territorial

Le renouvellement des équipes politiques s’accompagne souvent d’un besoin de montée en compétences. Les mécanismes juridiques, financiers et organisationnels du fonctionnement territorial restent complexes, même pour des élus expérimentés. Le DGS joue ici un rôle essentiel de pédagogie. Expliquer les contraintes réglementaires, présenter les marges de manœuvre, alerter sur les risques, proposer les alternatives envisageables permet aux élus de décider en connaissance de cause. Cette pédagogie renforce la qualité du dialogue entre administration et exécutif et sécurise l’action publique. Dans le même sens, fournir des données, des analyses aux élus les éclaire. La traduction du projet politique en projet administratif est d’ailleurs un exercice constructif s’il favorise, avec méthode, un dialogue avec l’ensemble des parties prenantes.

Sandra Huet le Holloco, ancienne DGS, consultante chez Quadra Consultants

Voir aussi les articles :
- “Le recrutement commence avant la recherche d’un candidat”
- “Recrutement dans les collectivités : entre pause électorale et crise structurelle”

Carnets de campagne

Louis Ronssin, entre Palais Bourbon et Villers sur Mer

Louis Ronssin est multiple. Collaborateur parlementaire de deux députés (Joël Bruneau et Christophe Naegelen, tous deux dans le groupe Liot), il est aussi maire-adjoint de Villers-sur-mer et aujourd’hui, candidat à l’élection municipale de cette petite commune du Calvados (2400 habitants). Comment parvient-il à concilier son activité de collaborateur et de candidat durant cette période électorale ? Il nous détaille son organisation, les contraintes, les solutions liées à son travail et sa campagne.

- Vous êtes assistant parlementaire en activité de Joël Bruneau et Christophe Naegelen. Travailler pour deux parlementaires est déjà une charge de travail importante. Comment concilier votre activité de collaborateur parlementaire à Paris avec votre candidature à Villers-sur-Mer ?

Louis Ronssin : Ma situation est un peu particulière : je suis en temps partagé avec deux députés, au forfait jour, à 39h par semaine, Une campagne un peu sérieuse demande au moins trois jours par semaine à plein temps. Vous devez faire du porte à porte, voir les gens, faire du terrain. La seule solution est donc de réduire contractuellement la durée du temps de travail à l’Assemblée pour pouvoir dégager du temps hors contrat de travail pour faire campagne. Et en fin de campagne, il est absolument nécessaire de se dégager du temps de travail, par des congés sans solde ou des vacances, soit être en temps partagé ponctuel. Les députés sont principalement présents à l’Assemblé du lundi au mercredi soir ou jeudi 11 heures, et Christophe Naegelen est président du groupe Liot. Je suis donc présent à Paris quand mes députés y sont, et je reviens en province assurer le complément de travail. On a beaucoup de travail et de longues journées. Et je fais aussi un master à la Sorbonne, dans le cadre de la formation professionnelle !

Il faut accepter de travailler durant les trajets en train, s’organiser, accepter de travailler avec des heures à rallonge. Ce n’est pas infaisable, c’est une organisation, et surtout l’envie.

- Vous avez donc discuté avec vos députés employeurs sur l’organisation de votre activité ?

Je veux que le travail soit fait, et que ça n’impacte pas leur travail dans l’hémicycle. Les bonnes relations que l’on a avec son député jouent beaucoup pour qu’il soit capable d’accepter que l’on prenne des vacances pour faire campagne.

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🏉 “J’aime sortir de ma zone de confort” : comment Alexandre Burtin-Luciotto pense le rôle de dircab sur le terrain. Son parcours est construit de bifurcations assumées, de New York à Conflans-Sainte-Honorine, de l’entreprise à la politique locale. Passionné de rugby, il a une culture du terrain qu’il transpose dans sa manière d’exercer le métier de dircab, loin des carrières technocratiques. Il nous décrit son quotidien sous tension, où la réactivité compte autant que la loyauté.

Et aussi : “Réussir les 100 premiers jours d’un mandat local éthique” • Les comptes des partis politiques • Forum des Interconnectés • Livres : ”Jeux de massacres. Le roman des campagnes municipales à Paris de 1977 à 2026” et “Le vote sans issues - Chroniques électorales 2024”

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Réussir son rebond professionnel : cinq conseils pratiques pour gérer l’urgence

Pour un collaborateur d’élu, une élection est le risque de perdre son poste suite à une défaite. Ou pire, car on ne s’y attend pas toujours, que l’élu vainqueur vous annonce sa décision de continuer l’aventure sans vous. Un moment souvent vécu comme une profonde injustice. Les ruptures professionnelles sont alors extrêmement rapides, voire violentes, sans temps d’anticipation ni de préparation, matérielle et/ou psychologique. D’autant plus que toute son énergie a en général été prise par la tourmente électorale. Ex-collaboratrice d’élus, j’ai vécu les changements d’équipes, les défaites électorales et les remaniements ministériels. Je connais les erreurs possibles dans l’urgence de ces périodes charnière. Comment gérer son stress et retrouver rapidement un poste, surtout quand rien n’a été anticipé ? Quelle stratégie adopter ? - par Bénédicte Baradel

Les 5 bons réflexes à adopter dès maintenant pour parer efficacement au plus pressé

1- Restez joignable : Comment peut-on vous contacter pour vous proposer un poste ?

En quittant votre job, vous laissez vos « attributs » professionnels : adresse email, messagerie et son historique, peut-être téléphone portable et son numéro, ordinateur et ses archives, les autres outils professionnels via lesquels vos interlocuteurs ont l’habitude d’échanger avec vous… Comment ne pas devenir brutalement injoignable ? Comment identifier les opportunités alors que le mercato peut se jouer en peu de temps ?

• Sauvegardez vos archives sur des supports personnels.

• Pensez à diffuser vos coordonnées personnelles à vos contacts, à vos réseaux.

• Veillez à conserver l’accès à vos profils sur les réseaux sociaux en mettant en contact une adresse email personnelle, toujours valide même si changement professionnel.

2- Restez visible de vos réseaux pour être informé des opportunités

Vous risquez de connaitre le syndrome du fantôme : très nette baisse des « appels entrants » ; disparition des occasions professionnelles de côtoyer vos réseaux, voire de leur rendre des services. Pour ne pas vite sortir des radars :

• Organisez votre veille d’information sur l’actualité, les événements et les occasions de rencontres, d’échanges.

• Planifiez votre agenda et vos rendez-vous pour cultiver régulièrement vos contacts.

• Publiez sur les réseaux sociaux, avec une ligne éditoriale correspondant à votre recherche d’emploi …. Toujours avec un discours positif, ouvert sur les autres, pour qu’on pense à vous en cas d’opportunités correspondant à vos aspirations.

3- Clarifiez votre projet professionnel avant de diffuser votre CV

Le CV est l’argumentaire de vente de votre projet. Comment faire un CV pertinent sans objectif clair ?

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👩🏻‍🏫 Pour un mandat local éthique : Farah Zaoui prépare un “guide/feuille de route” pour les 100 premiers jours du mandat des futurs maires, pour les aider à maitriser les risques liés à l’éthique (prise illégale d’intérêt, déclarations obligatoires, favoritisme…). Elle nous en dévoile les principaux thèmes en avant-première.

🗳️ Constituer sa liste, concevoir son bulletin de vote : entre le 9 février et le 26 février, toutes les listes candidates aux élections municipales et communautaires devront être complètes et déposées auprès des services « Élections » des préfectures. Et puisqu’une fois déposées, elles sont figées, autant s’atteler directement à la conception du bulletin de vote. Les conseils pratiques d’Amélie Salmon.

Et aussi : Remboursement des honoraires d’expert-comptable • Commission d’enquête sur les mécanismes de financement des politiques publiques • Municipales 2026 : nouvelle version du “4 pages” • BD : “Conseillère municipale”

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Webinaire : “Spleen des DG : ce que les élu.es et les cabinets doivent savoir”

Les directions générales sont aujourd’hui sous forte pression. Accumulation des injonctions, tensions politiques, surcharge de travail, isolement des fonctions : partout, les signaux d’alerte se multiplient et interrogent le fonctionnement actuel des collectivités.

Le cabinet TOBI a mené l’enquête qualitative “Le Spleen des DG” auprès de directrices et directeurs généraux afin de mieux comprendre ce qu’ils et elles vivent concrètement, ce qui fragilise leurs fonctions, et ce que ces situations disent du fonctionnement actuel des collectivités.
Ce webinaire, organisé en partenariat avec Entourages, propose une restitution de cette enquête, suivie d’un temps d’échange franc et opérationnel autour d’une question centrale : que révèlent ces situations de tension, et surtout, quel rôle concret peuvent jouer les élu·es et les cabinets pour prévenir l’épuisement, sécuriser les relations de travail et renforcer la qualité du pilotage public ?
Un rendez-vous destiné aux élu·es, aux membres de cabinet, aux directions générales qui souhaitent mieux comprendre ce qui se joue… et agir.

Quand : mercredi 18 février à 12h
En accès libre sur inscription : https://mailchi.mp/agencejarod.com/yv8notg635

Un guide pour un mandat local éthique

Spécialiste de la lutte anti-corruption, Farah Zaoui accompagne de nombreuses collectivités territoriales sur la prévention du risque éthique. Elle prépare la publication d’un guide, sous forme de fiches réflexes à destination des candidats aux municipales 2026. Le but est de leur fournir une feuille de route pour les 100 premiers jours de leur mandat, et maitriser les risques liés à l’éthique (prise illégale d’intérêt, déclarations obligatoires, favoritisme…). Nous l’avons interrogée sur l’état des ressources en la matière, et le rôle que peuvent jouer les collaborateurs d’élus.

Entourages : Vous préparez “une feuille de route pour les 100 premiers jours du mandat plus éthique” ; en quoi cela répond-il à un besoin ?

Farah Zaoui : L’an dernier, deux tiers des personnes mises en examen pour atteinte à la probité étaient des agents publics. Je me déplace partout en France auprès de collectivités territoriales de toutes tailles, pour sensibiliser à la prévention de la corruption. J’ai réalisé que l’on manque d’outils pour impulser une démarche de prévention et de mise en conformité et qu’il existe un manque de cohérence. Les grandes collectivités se saisissent du dispositif anti-corruption, mais souvent la problématique est “Par où commencer ?”.
C’est la genèse de ce projet : comment faire tenir sur une feuille A4 une procédure de déclaration de cadeaux et invitations ? Comment expliquer à des élus depuis 30 ans qu’il faut déclarer leurs intérêts, voire leur patrimoine ? Et comment s’y prendre concrètement ?

- Mais n’est-ce pas le travail des référents déontologues ?

Tout à fait, mais comme le rappelle la Cour des Comptes, il n’y a pas assez de déontologues. Une association s’est créée récemment, mais on est loin du compte, et la “profession” de déontologue n’a pas vraiment de cadre. Il existe des ressources que je cite : des mooks, des guides de la HATVP, de l’AFA, mais c’est assez dispersé. C’est aussi l’enjeu de ce guide : offrir à toutes les collectivités quelle que soit leur taille, un outil dont elles pourront se saisir, quelles que soient leurs ressources.

J’ai porté une attention particulière aux petites collectivités territoriales et les outremer, que je trouve souvent laissées pour compte. Les outils de prévention touchent souvent les grandes collectivités qui ont déjà des ressources. Mon expérience montre que les risques sont présents partout et surtout là où il n’existe pas de “filet de sécurité” de base : quand il n’y a pas de juriste, de directeur financier, de responsable de la commande publique...

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